Ha megállsz, elmegy melletted a piac – a Graboplast stratégiája a növekedést célozza (1. rész)

–  Milyen most a Graboplast a harmincöt évvel ezelőtti vállalathoz képes? 

– Annak idején gyakorlatilag egy műbőrgyár voltunk. Mégpedig Közép-Kelet-Európa legnagyobb műbőrgyára, amelynek az volt a feladata, hogy ellássa a térség, azaz a KGST országait. Nagyon gyenge kereskedelmi rendszerrel működött, valódi piacról nem beszélhettünk, hiszen minden egy központi helyre, a magyar tervhivatalhoz került, majd onnan tovább a vevőkhöz.  
A vállalat az ötvenes évek végétől, a hatvanas évek elejétől a rendszerváltásig nagy utat járt be, több tízmillió négyzetméteres műbőrgyár vált belőle. Mindenféle műbőrt gyártott, cipő, bőrdíszmű, asztalterítő, sátrak és sok minden más készült belőle. Majd a rendszerváltás előtt vett a vállalat egy nagy műbőrgyártó gépet, amire viszont már nem volt piac, de az akkori vezetés ezt nem ismerte fel. Nem tudták visszafizetni a hitelt, de facto csődhelyzetbe került a Graboplast. A hitelező a Magyar Hitelbank volt Demján Sándor vezetésével. Ők elvárták, hogy a régi vezérigazgató menjen nyugdíjba. Az új vezetőt az akkori szabályok szerint a dolgozók választották meg, és nekem szavaztak bizalmat. Elsősorban azért, mert a minisztérium által kiírt feltételeknek a cégen belül én feleltem meg. Kívülről érkező vezetőt pedig nem akartak, hogy úgy mondjam a közösség összezárt. Így kerültem tehát a vezérigazgatói székbe.  

A dolgozók választottak meg, akik közül
százakat el kellett küldenem 

– Pont egy izgalmas időszakban került vezetői pozícióba. 

– Valóban, rövid időn belül jött a rendszerváltás, és ezzel együtt a piac totális összeomlása. Nagyon nagy problémák keletkeztek. Eltűnt a piac fele, valamit tenni kellett. Ráadásul politikailag némileg ellenszélbe kerültünk, ez az Antall-kormány időszaka volt. Beszerveztünk egy külföldi bankot, ez volt a Creditanstalt, amely beszállt harminc százalékkal, és ragaszkodott ahhoz, hogy az ő beleegyezésük nélkül nem lehet vezetést váltani. Engem megtartottak, viszont azt várták el, hogy egy teljes átszervezést hajtson végre a cég. Nekem ez egy harmadik egyetemi diplomát jelentett. Tizenöt hónapon keresztül folyt. Egy 3300 embert foglalkoztató szocialista nagyvállalatból kellett egy működőképes céget csinálni. 
Közben elkezdett tisztulni a kép: olyan világba kerültünk, ahol nem a termelés irányítja a céget, hanem a piac és a marketing. És ezt mi hamarabb megtanultuk itt a műbőrre, mint a minket körülvevő cseh, a lengyel, keletnémet és más vállalatok. Így nagyon-nagyon hamar, mondjuk egy-másfél éven belül jobbak lettünk, mint valaha. De úgy, hogy hat-hétszáz embert az átszervezés kivitt a cégből. Nekem ez komoly lelki problémát jelentett, hiszen a dolgozók választottak meg, akik közül százakat el kellett küldenem. Meg kellett magam felé is magyaráznom, hogy ezzel a maradék kétezerötszáznak teszek jót. 
Elkezdtünk '93 környékén stratégiát készíteni, és kiderült, hogy amit mi gyártunk, a műbőr, öt-hat éven belül nem hogy nem lesz versenyképes, hanem eltűnik a piaca. Mert elmegy Távol-Keletre, azaz nem a Tiszacipő vesz tőlünk tekercsárut, hanem kész cipőt hoznak be Magyarországra. 

– Így történt a magyar textiliparral is. – Pontosan. De abban az időszakban nagyon sikeres volt a Graboplast, éppen ezért volt nehéz elfogadtatni az emberekkel, hogy változtatni kell. Olyan terméket kellett választani, ami nagyon hasonlít a műbőrhöz. A padló és a tapéta ilyen. Elkezdtünk tehát ezekkel foglalkozni. Nagyon hamar sikeresek lettünk, '94-ben bementünk a tőzsdére. A külvilág számára döntően még mindig műbőrgyárnak számítottunk, de annyi pénzt be tudtunk vonni (háromszor emeltünk alaptőkét két éven belül), hogy számos beruházást hajtottunk végre. Építettünk Tatabányán egy 14 ezer négyzetméteres gyárat négy méter szélességű géppel, vettünk tapétagyárat Kesztölcön és Romániában, vettünk szőnyeggyárat, megvettük a Győri Textilt, tehát óriási növekedésben voltunk.
A termékkört úgy foglaltuk össze, hogy lakásbelső. Később rá kellett jönnünk, a lakásbelső túl széles kör, ezzel nem bírunk. Ahol nagyon nagy a divatigény, például a tapétánál, ahol évente több száz új mintával illik jelentkezni, hogy a piac komolyan vegyen, abból vagy ki kell maradni, vagy csak arra kell ráállni. Ezért 2005-ben kimondtuk, hogy mi nem műbőrgyár vagyunk, hanem egy padlógyár. És onnantól kezdve a padlóra koncentráltunk. De ott is előjött, hogy azon belül a nagy divat igényű nem áll nekünk jól. A nagy tudás igényű lett a mi terepünk. Erősítettük a fejlesztést, új, versenyképes termékekkel jelentkeztünk, s ez a folyamat tart ma is. A 2008-as válság okozott némi piaci visszaesést, majd újra megerősödtünk. Azóta tartjuk magunkat ahhoz, hogy mérnöki termékeket gyártunk, divatos formában. Mi ma a divatos? A moduláris termékek, ami a kocsi tetején vagy a csomagtartóba elfér. 

A Graboplast egyik sikerterméke a sportpadló. - Fotó: Graboplast

Közben kialakult egy körforgásos gazdaság, azaz egy olyan igény, hogy a saját hulladékunkat, dolgozzuk fel, sőt többet is annál. Ez ma egy abszolút fejlesztési elvárás, és minden energiát ebbe az irányba viszünk el.  
És közben bőven elhagytam a hetven évet. Egyszer csak azt kell mondani, hogy eljött a vége. A cég fő tulajdonosával egyeztetve elkezdtek tudományos módon, azaz széles merítéssel új vezérigazgatót keresni. Lacival tavaly augusztus elején ismerkedtünk meg. Neki elkötelezettsége volt a régi munkahelyén az év végéig, addig maradni akart. Ez egy teljesen korrekt dolog, ez már önmagában nálam egy jó antrénak bizonyult. És onnantól kezdve fokozatosan beszállt a tervezésbe, az egyéb folyamatokba. Akkor azt éreztem, hogy így értelme van annak, hogy mint elnök maradjak, és segítsem a munkát. Most már meg merem állapítani, hogy nyugodt vagyok, a cég vele nem fog ebek harmincadjára kerülni. 

– Ez most egy dicséret volt, ha jól gondolom. 

– Igen, dicséret akart lenni. Laci jól látja a dolgokat, jól gondolkodik, egy adott problémát az esetek nyolcvan százalékában azonosan ítéljük meg. Ugyanakkor hordoz magában olyan új tudásokat, amik hasznára lehetnek a cégnek. Tehát így ez nekem kereknek látszik. 

A politikusok túlreagálták a Covid támadását 

– Ha az utolsó tizenöt évet nézzük, az másból sem állt, mint válságokból.  Amelyek nyilván különböző problémákat hoztak elő és különböző megoldásokat is igényeltek. Hogy érintette a Graboplastot a 2008-as gazdasági világválság, a Covid és most a háború? 

– A gazdasági világválság előtt a működésünk alapelve kimondva, kimondatlanul az volt, hogy mi nyugati szinten is eladható és gyártható termékeket alapvetően keleti piacokon tudunk jól eladni. Akkor ötven-hatvan százalékban ezekre a piacokra szállítottunk. Jött a válság, és az addigra már odatelepült nyugati cégek el tudták érni, például Oroszországban, hogy protekcionista módon kiszorítsák a piacról az ottani gyárral nem rendelkezőket. A nagy tömegű eladásaink így elakadtak. Új piacokat kerestünk, 2014-2019 között minden esztendőben fejlődtünk.  
Aztán 2020-ban jött a Covid. Nos, én haragszom a világ vezető politikusaira, miközben persze nem tudom, mit csináltam volna hasonló helyzetben. Az gazdasági túlreagálás volt, hogy hermetikusan lezártak a világot.
Hogyan tudtuk ezt kiküszöbölni? A világ két hónap után felismerte, hogy nagy hibát követtek el, és mindenféle módon elkezdték felszabadítani a piacokat. Így egy rövid, V alakú válsággá alakult. Azaz a piac lement április-májusra, és gyorsan vissza tudtunk pattanni. Amiben buktunk: az árfolyamok elszálltak és ez magas hiteltöbbletet generált nálunk. Egyébként az évet relatíve könnyen zártuk.
Aztán jöttek az oltások és konszolidálódott a helyzet. S közben nagyon alacsony áron vettünk alapanyagokat, és nagyon nagy nyereséggel tudtunk dolgozni mondjuk 2020 szeptembertől 21 tavaszáig. De látták ezt a beszállítók is, és míg 2020 elején 900 euró volt egy tonna PVC por, 2021 végére már 2000 fölé ment. Tehát ami előnyt megkaptunk 2020 végén, 2021 elején, azt busásan visszavették tőlünk. Így eljutottunk odáig, hogy noha kimásztunk a Covid okozta helyzetből, de elkezdett lecsökkenni a marzsunk.  
Így léptünk be 2022-be, és akkor jött a harmadik történet, a háború. Akkor az orosz-ukrán piac a termelésünknek a korábban már említett 60 százaléka helyett csak 13-15 százaléka volt, amely komoly bajt okozott nekünk, de szerencsére ez két hónap után visszaállt. Az orosz piac is igényelte a termékeinket és a magyar kormány sem volt ellene.  
Majd júniusban jött az energiával való fenyegetőzés. Ez odáig jutott augusztus végére, hogy a 20 euró körüli földgáz fölment 360-ra. Akkor ezzel lehetetlennek tűnt dolgozni. De hittünk abban, hogy a magas ár le fog csökkenni, mi a második negyedévre vártuk. Most tartunk ott.  
Már a Lacival közösen egy olyan tervet építettünk fel, ami az év elejére kevés eladással számol, merthogy nagyon drága energiát használunk és nagyon drága alapanyagokat. Ezt pontosan láttuk, és az első negyedévet jól teljesítettük (azaz most már jól teljesítették Laciék, én már elnökként nem veszek részt a mindennapi munkában). Időközben drámaian visszaesett az energia és az alapanyagok árai is.  
Viszont új helyzet állt elő, már nem az energiaválság miatt. Egyrészt a magyar piacon a választások előtt a kormány rengeteg pénzt kiosztott. Ennek akkor a haszonélvezői voltunk, tavaly jó évet csináltunk. Sajnos az utódom meg kicsit a kárvallottja, mert most az a pénz nincsen, és még európai uniós pénz sincs. Másrészt a nyugat-európai piacon is mindenféle megszorításokat vetettek be, növekedni ott sem lehet. A piacon kiéleződik ez a verseny, minden egyes méterért meg kell harcolni. Magyarországon pedig a válságnak azért nincs vége, mert nem jön az uniós pénz. Nyugat-Európa viszont előbb-utóbb rendeződni fog. (Folytatjuk.)