Ha megállsz, elmegy melletted a piac – a Graboplast stratégiája a növekedést célozza (2. rész)

– Közel egy éve kezdődött az ismerkedése a Graboplasttal. Tíz hónapja mit tudott a műpadló gyártásról? – fordultunk az új vezérigazgatóhoz. 

Ivan László: – Természetesen keveset, legfeljebb mint felhasználó találkoztam ezekkel a termékekkel. A Graboplast révén ismertem meg a termékeket, hogy hány típusa van, hogyan gyártják, mi a technológia. Ahogy beleástam magam a cégbe, megfogott valami.
Itt egy kicsit visszatekintenék a pályafutásomra. Korábban Budapesten egy jó nevű, magyarországi alapítású tanácsadó cégben dolgoztam. A Roosevelt téren ültünk, gyönyörű környezetben, és kihívásokkal teli problémákkal foglalkoztunk gyakorlatilag folyamatosan. Ez után, 2008-2009-ben már egy szlovák, közlekedési cégcsoportot vezettem. Amikor 2022-ben elkezdtünk beszélgetni, a cég, amit magam után hagytam Szlovákiában, nagyobb volt, mint az állami vasutak. És közben a piac is fejlődött, a közlekedés egy érdekes iparággá nőtte ki magát, ami egy innovatív és emberközeli sztori. És itt térek vissza a Graboplasthoz, hogy mi fogott meg. Elkezdtem megérteni, hogy amit a Péter is mondott, itt nagyon komoly innovációs munka folyik, jelentős a hozzáadott érték. Bennem mindig élt a vágy, hogy valami olyat építsünk, ami világszínvonalú. És az a tudat, hogy Magyarországról, Győrből egy olyan céget vehetek át és építhetem, fejleszthetem tovább, amely világszínvonalú, és amely már megmutatta, hogy képes további újításokat mutatni a világnak, amire büszke lehet az ember, az motivált. Ezért örültem, amikor végül rám esett a választás és kiválasztottak erre a feladatra.  

– Feltételezem, hogy egy kívülről jött ember másképp látja a céget, mint az, aki harmincöt éve benne él. Voltak-e olyan meglátásai, amelyek szembeszökőek voltak, és aztán meg kellett vitatniuk, hogy ezen érdemes változtatni? 

– Mind a Péterrel, mind pedig a tulajdonosokkal abban egyeztünk meg, hogy ez egy evolúciós átmenet lesz. A cégnek van egy működési rendje, van bizonyos tehetetlensége. Nagy cégről beszélünk, amit nem lehet egyik pillanatról a másikra ide-oda rángatni. Harmadrészt pedig kell egy bizonyos alázat, amikor az ember nekiáll átalakítani egy működést. El kell fogadni, hogy akik korábban tevékenykedtek, szintén a cég javát akarták. Nem negatívan kell hozzáállni a dolgokhoz, hanem meg kell érteni azokat. Ez a folyamat zajlott augusztus végétől mondjuk december elejéig. December végén már úgy éreztem, hogy már „betalálok az ajtón”.  

Nekünk is nemzetközi céggé kell átalakulni 

– És mit lát ma a kapun belül? 
 
– Teljesen más helyzetbe kerül az ember, amikor már őneki kell meghozni a döntéseket, amikor már ő van a frontvonalban. Azt gondolom, hogy a változások, amelyeket kezdek összeállítani, azért szükségesek, mert folyamatosan változik a környezet. Ez az építőiparra és a jelenlegi elmúlt két-három évre kifejezetten igaz. Az utóbbi időben is nagyon sok minden megváltozott, néha logikátlanul a feje tetejére állt. A másik, ami szükségessé teszi a változást, az az evolúció. Folyamatos átmenet abba az irányba, amit szeretnénk ebből a cégből elérni. Ahogy Péter mondta, a műbőrgyártásba belelátták a padlógyártást. Mi mit látunk bele a padlógyártásba? Azt gondolom, hogy a padlógyártás egy jó profil, tudjuk is csinálni. De mi az, amit még tudunk? Tehát mi lesz egyrészt a padlógyártáson belül az a szegmens, az a technológia, az a fejlesztés, ami a következő tizenöt-harminc évét adja ennek a cégnek? És ha szükség van rá, melyek lesznek az egyéb szegmensek? Ezeket az irányokat kezdtük el a kollégákkal összerakni. 
Közben azt is be kell látni, hogy a legnagyobb versenytársaink, akiknek ugyanez a termékportfóliójuk, ötvenszer vagy százszor nagyobbak, mint a Graboplast. Nemzetközi, globális cégek. Tehát ahhoz, hogy mi egy következő lépést tudjunk tenni, és akár ezzel a mérettel is, de fel tudjuk venni a versenyt, nekünk is nemzetközi céggé kell átalakulni. Ez pedig minden szempontból igényel változtatásokat. Igényel változtatásokat rendszereinkben, felkészültségünkben, az értékesítéshez való hozzáállásunkban. Abban, hogy melyik piacokon hogyan értékesítünk, hol alapítunk saját képviseletet, hol alakítunk stratégiai szövetségeket, hol vásárolunk más gyárakat vagy más disztribúciós csatornákat ahhoz, hogy a maximális volumenünket el tudjuk érni és a gyárat optimális működési szintre tudjuk hozni. Ha ezek a gyáregységek már versenyképesek a globális piacon, akkor lehet azon gondolkodni, hogy hova terjeszkedjünk tovább.  
Ugyanis nem lehet megállni. Ez egy olyan üzlet, ahol ha az ember megáll és abbahagyja a fejlesztéseket, akkor el fog mellette menni a piac. Ha pár éven belül nem találjuk meg azt a következő technológiaváltást, amivel fönn tudjuk tartani ezt a termékportfóliót és amivel újakat tudunk elindítani, akkor a cég megreked. De ezt nyilván nem fogjuk hagyni.   Egyelőre azt mondom tehát, hogy tartjuk az irányzékot. 

Ivan László - Fotó: Graboplast

– Egy cég vezetésében talán éppen ez tűnik legnehezebbnek, hogy minden nap termelni kell, működtetni kell vállalkozást, mellette pedig előre kell tervezni, évtizedekre is akár.  

– Igen, és amellett kell, hogy legyen egy olyan víziója a vezetőnek, amit a többiek el is hisznek. És párhuzamot tudnak vonni a napi feladataik, a heti, havi terveik és aközött, amit közösen kitűztünk magunk elé. Ezt a munkát mi már elvégeztük. A tárgyalónkban van egy üvegfiola, amibe mindenki beletette, hogy mit szeretne elérni a következő három-öt évben ennél a vállalatnál, és ezért mit fog tenni. Mindenkinek az ujjlenyomatával hitelesítette ezt időkapszulát, amit majd 2028-ban kinyitunk és megnézzük, hogy eljutottunk-e oda. Ez volt a stratégiaalkotási folyamatunk első szimbolikus lépése.  

Jó lenne megegyezni az Európai Unióval! 

–  Egy picit lépjünk hátrébb a Graboplasttól! Ön vezetett céget Szlovákiában, most pedig Magyarországon. Milyen markáns különbségeket tapasztalt a gazdasági környezetben? 
 
–  Úgy látom, hogy amennyiben az európai pénzek Magyarországra nem jönnek be, akkor a piac további lassulásával számolhatunk. Igaz, a Graboplast a piacának körülbelül 9-10 százaléka az, ami Magyarországot adja, a többi a világpiac. Szlovákiában a kormánynak az egyik fő célja, hogy a már meglévő támogatásokat lehívják és projektekbe transzformálják. Magyarországon vannak projektek, csak éppen a finanszírozás hiányzik, és ezt most nagyon érezzük. A jelenlegi helyzet elég komolyan sújtja a nagyméretű exportvállalatokat. A finanszírozás megdrágult. Ez éppen összehasonlítható Szlovákiával, ahol legalább egy egyest elvehetünk a magyar kamatlábakból, mármint elölről. A másik pedig az, hogy nyilván magánemberként mindenki örül az erős forintnak, de nekünk, exportvállalat lévén egyik szemünk sír, mert a versenyképességünk világszinten elég komolyan csökken.
Igazából a gazdasági környezetben nem tudnék nagyon nagy különbséget tenni, mert egész Középkelet-Európa egy logikán működik. Azt látjuk például, hogy Szlovákia jó táptalaj tudna lenni a Graboplast számára a gyors növekedésre, mert az egy olyan piac, ami természetéből fakadóan közel áll hozzánk.  

Jancsó Péter: – És nincs saját padló gyártása. De a veszélyek között meg kell említeni, hogy ha nem lesznek meg az európai uniós pénzek, akkor annyira megnő Magyarországon az államadósság, a hiány, hogy ez egy újabb inflációs spirált tud beindítani, ami akár félelmetes méreteket is ölthet. Mert itt nem csak arról lenne szó, hogy nem fogok tudni megcsinálni bizonyos beruházásokat Magyarországon. Ez már most is így van. Hanem az államháztartás csak úgy tartható fent, hogy nyomtattak pénzt hozzá. Magyarországon most azért egy elég veszélyes helyzet van. A mi szempontunkból azt tudjuk üzenni felfelé, hogy jó lenne megegyezni az Európai Unióval! 

Stabilizálás, tervezés, építkezés és növekedés 

– A tavalyi éves jelentésben szerepelt a Grabo Start program. Ez milyen intézkedéseket jelent? 

I. L.: – Négy fázisra osztottuk a programot. Az első lépés egy stabilizációs, intézkedéscsomag, ami harminchét projektből áll. Azok egy része az elmúlt pár hónapban történtekre reagált. Ilyen például a készlet szintjének optimalizálása, a pénzügyi flexibilitás megteremtése, a beszerzési költségek csökkentése, vagy akár a termelési rugalmasság növelése. 
És vannak olyan részei, amelyek már az építkezést támogatják. Tudtuk például, hogy kellenek új rendszerek a vállalatnál, attól függetlenül, hogy mi lesz a stratégiánk. A tervezés és a bevezetés elindult. Már látjuk is a stabilizációs folyamatok első eredményeit. Csökkentek a költségek, reagáltunk az energiapiaci válságra, minden gyárunk tetejére napelemparkokat telepítünk, ami a teljes energiafelhasználásunk 14 százalékát lefedi. Emellett bevezettünk egy olyan programot, amellyel több százalékkal tudtuk csökkenteni a termelési költségeinket, mert rugalmasabban tudunk átállni új receptúrákra. Mindezekre azért volt szükség, hogy megteremtsük azt a manőverezés területet, amit a hirtelen megváltozott környezet igényelt. 
Április elején a második szakaszába lépett a program. Elkezdtük áttekinteni a Graboplast stratégiáját, meghatároztuk, hogy hová szeretnénk eljutni öt éven belül. Ami az eddigi irányok közül jól működött, azt megtartjuk, ami pedig nem, azt átformáljuk vagy megpróbáljuk bevinni az új elemeket, Ilyen a körkörösség, a recikláció, a zöld alapanyagok használata. Ezek mind olyan trendek, amelyek az elmúlt másfél évben kezdtek beszivárogni a PVC-padlógyártásba. Azt látjuk, hogy ez egy erőteljes folyamat lesz. Amikor elmúlik ennek az újdonságérzete, feltétellé fog válni. Ha mi ennek elébe tudunk menni, akkor újra versenyképességet tudunk növelni. Ezt hogyan valósítsuk meg, milyen beruházásokkal, milyen piacfejlesztéssel, milyen marketinggel, milyen háttérszervezettel, ezekről szól a stratégiai tervezés, aminek ennek a negyedévnek végére kell elkészülnie. Szeretnénk az igazgatóság és a tulajdonosok elé tárni egy olyan elképzelést, hogy mi, mint szélesebb körű menedzsment hogyan látjuk ennek a cégnek a jövőjét, ez milyen tőkeigénnyel jár, és ez milyen megtérülést fog hozni. Tehát ez egy vállalás is, nem csak egy célkitűzés. Amennyiben ebben meg tudunk egyezni, akkor indul be a harmadik szakasz, ami a transzformáció, tehát a stratégia bevezetési fázisa, ami már nem egy negyedéves program természetesen, hanem egészen öt évig tart, amíg megvalósulnak a célok. 
Ezzel párhuzamosan szeretnénk elindítani a program növekedési fázisát, hiszen ahogy mondtam, növekedni szeretnénk.  

– Végezetül: milyen eredménnyel lennének elégedettek az idei év végén?  

I. L.: – Én azzal lennék elégedett, ha megvalósulna a terv, amit Péterrel közösen letettünk az asztalra. De tudni kell, hogy amikor az a terv megszületett, teljesen más környezet volt, mint a jelenlegi.  

J. P.: – Nagyon fontos, hogy mindig minden tervnek van egy pozitív, meg egy negatív szcenáriója. Itt még a negatívban is úgy látja erre az évre a vezetés, hogy növekedés lesz. Ez pedig megnyugtató, különösen a mi szakmánkban.

I. L.: – Folyamatosan azon dolgozunk a kollégákkal, hogy tudjuk hozni az adott számokat. Az első negyedévet, ha minimálisan is, de sikerült jobb eredménnyel zárni, mint amennyivel kalkuláltunk. Folyamatosan fejlesztjük a profittermelési lehetőségeinket, mind költség oldalon, mind árazás és marketing szempontjából.

2023. június 17. 11:00

Ha megállsz, elmegy melletted a piac – a Graboplast stratégiája a növekedést célozza (1. rész)